赵桂霞善于将教育的宏观发展和学生的个体成长结合起来，多项创新探索，成效显著，被称为“长”在教室里的老师，“种”在校园里的校长。在新的岗位上，她要和您聊一个新的话题——学习新结构、新机制、新动力。

尊敬的各位代表，看上去我今天分享的话题是三个问题，但实质上，在未来学校的创建过程中，我们特别需要的是动力的来源——组织的动力来自哪里？校长自身的动力来自哪里？教师的动力又如何激发？所以，三个问题本质上是一个问题。

2006年，新学校与“新结构”

在小学四年级的课本上，有这样一道数学题：某工作两人在两天内完成，如果四人一起做，需要几天完成？这是一个非常简单的问题，答案是一天。但在一个组织当中可能是四天，甚至永远无法完成。

“三个和尚没水吃”的案例不是杜撰，它是发生在我们生活中的现实。

2006年，当我到新成立的潍坊广文中学做校长以后，第一个教师节我们献给教师的节日礼物是“倾听教师的抱怨”。面向老师调研，“您最感到困惑的、最需要解决的五个问题，从最重要的开始写起”。

汇总统计结果发现：“工作太忙”几乎是所有老师的回应。

作为回报给老师的节日礼物，我必须解决工作太忙的问题。根据企业经常做问题分析的“人机料法环”五要素，我们用鱼骨图做了问题剖析。分析发现，有两个点是造成老师工作太忙的关键因素。

一个是中层干部太多，只要有干部的设置，干部就想做事；只要想做事就必定落到老师身上。而干部做事的方式则是开会安排，所以第二个就是会议多，也导致了工作太忙，有的人一天要开两个甚至更多的会。

为什么会这样呢？广文中学是两所学校的初中部整合而成的一所学校。在过去学校的组织架构中，从校长到老师有五个层级。这样的“科层制”结构模式方便了管理者，特别方便校长安排工作，但也存在着僵化、官僚、信息衰减、师生需求不能及时上达等问题。而更大的问题在于，人人都可以指使老师做事情，包括有些部门的职员都会通知老师开会来安排相应的事项。

老师疲于奔命、疲于应付。所以，再按这样的组织结构发展下去，不仅是没有动力的问题，老师根本一点空间也没有。

于是，我开始了对新学校的组织架构的重新设计。设计的第一步是“分解任务”，将学校的所有任务都详尽地罗列出来，再进行重新“协调整合”。协调整合，是组织结构设计最关键的一步。

组织结构的设计就是这样一个先分解任务、再协调整合的过程，怎样进行协调整合呢？有几个案例给了我很深的启发。

比如田径赛马，马没有变，但因结构变化，田忌赢得了比赛；比如，金刚石和石墨，都由碳元素组成，但一个是自然界的翘楚，一个却低廉无价，因为结构不同；比如蜗牛和羚羊，蜗牛总是背着重重的壳，羚羊有四条强健的腿，它们在遇到危险时，需要用壳或者奔跑来保护自己。

结构总是与功能相关，你要达成什么样的功能，就要构建什么样的结构。协调整合必须“服务于整体战略和目标”。协调整合之所以是组织结构设计的关键，就在于它考量着我们到底要追求什么、达成什么。

于是，我开始思考：广文中学的战略目标在哪里？在学校组合以后，我们要构建一所学生喜欢、教师幸福、家长满意、社会认可的新型学校，在这样的学校当中特别关注人。所以，在组织架构当中必须要让人回来。

我们将原来隶属于教导处的三个年级部提升到了和其他部门平行的位置；对其他部门进行整合，从十一个管理部门整合为三个职能部门，这是组织架构的第一步。

对于这三个职能部门我们也经过了一番思考。比如教学服务处，其职能和工作是非常清晰的，除了完成一些职能事项外，就是为一线教师提供服务；比如教学保障处，为教学提供一切保障；比如学校事务处，整合了原来办公室、党建、工会等诸多工作，解决全校相关事务问题。这样，就有了学校六个部门的平行设计，分别为初一教学处、初二教学处、初三教学处、教学服务处、教学保障处、学校事务处。

新成立的广文中学班子成员一共四位。为了便于协调教学工作，实现教学服务处的职能转型，在班子成员的分工上，我直接分管三个教学处，一位副校长分管教学服务处，同时协助校长协调三个教学处的工作，原来以管理为主的部门开始向以职能和服务为主的组织转变。

而新的组织架构必然带来了新机制：原来的年级变成了事业部，其他部门是职能部门；配强年级，赋权给年级主任；其他部门强化职能和服务；“我的岗位是服务对象提供的”、“制度是商量出来的”、“优秀是计算出来的”等一系列理念，也在带动组织转型。基于这样的价值观，我们建立了一系列制度体系，学校进入了正常运转状态，老师回到了他该拥有的状态。

广文中学合并成立之初的教师节，我们进行过教师幸福指数的调研，平均值不到6。经过了结构调整，在一年之后的教师节调研中，老师的幸福指数提升到了8.6。我们看到了老师脸上的灿烂，不能不说，教师动力的来源和结构设计有着密不可分的关系。

2008年，结构调整（增设）

结构是为功能服务的，因此组织结构不是一成不变的，不同的时期、不同的战略、不同的环境，需要有与之适合的组织结构。没有唯一正确的组织架构，只有普遍适用的组织原则。

2008年，学校的功能有所调整，基于“服务于战略和目标”的原则，我们开始进行结构调整。

2008年，是广文中学的“课程建设年”。这一年，我们需要建构完整的课程体系，开发丰富的课程内容，任务重，要求高，需要组织结构的保障。于是，2008年在原有组织架构上，增设了一个新的部门：课程管理处。

现在，学校有了七个部门，七个部门中只有这一个部门带有“管理”二字。 2008年任务很重，我们似乎需要一些行政的力量（尽管它是学术的问题）来破解这个难题。

课程管理处成立之后，同样是由副校长分管，协调着三个教学处和两个部门，其他分工没有变化。随着课程管理处的设置，一些新的机制也随之建立起来，比如将课程研发纳入了考核，纳入了职称评定当中，参与课程研发也成为评优树先的必备条件，一系列相关制度随之诞生。

通过机制，激发了老师的力量，广文中学的课程体系在2008年完整落地。课程形态带来了学校生态的根本改变，学生活了，师生关系好了，学校的气息都与之前大有不同，老师感受到从未有过的幸福。

如果没有2008年对结构的调整和专门的部门对课程的系列引导与管理，我认为广文2008年的生态不会达到现在的样子。

2012年，结构调整（改造）

2008年是用行政手段推动了课程建设，但从长远来看，当老师看到了课程研发的魅力，看到了课程质量对于学生成长带来的影响时，课程研发已经成为教师自觉自动的行为，此时已经不再需要用行政的手段，而这也是我一开始确立的目标——总有一天要打破行政。

于是，2012年我们再次对课程结构进行调整，将“课程管理处”调整为“课程管理委员会”，没有了任何的行政职能，而是用学术的手段来引领老师和团队，用学术的力量发展课程。

与此同时，从2006年到2012年这六年间，学校的干部队伍在不断成长，学部的管理者已经俨然可以管理好一个学部。因此，在2012年结构调整时，我们组建了学校校务委员会，四个教学处主任（当时已经举办潍坊文华国际学校，文华教学作为一个教学处）一并进入了校务委员会，教学处主任作为校委会成员，享受校级待遇，参加校委会议和与教学工作相关的办公会。

到此为止，学校的组织结构才算是达到了比较理想的状态，共历时六年。而且，在每次结构调整时，都要充分考虑到干部的感受，比如2006年，就坚持“人员与岗位匹配，原职级不降低”的原则。组织结构的调整都是伤筋动骨的事情，需要我们想清楚了，准备好了，然后小心谨慎的操作。

2015年，结构重组

2008年、2012年，广文中学进行的结构调整都是基于新任务、新目标，“自上而下”进行的，还有一种结构调整是“自下而上”发生的。这两者有何不同？从我的实践中发现，基于目标和使命变化进行的重组是自上而下的，而基于技术结构的变化带来的重组常常是自下而上的。

比如，2015年广文中学在课程改革方面迈出了更大的一步，各个学科基于“为每个学生创造适合的教育”的核心办学理念，开发了适合本学科的课程体系，比如数理化开始了分层的设计，语文、英语等学科开始了分类的设计，还有广文中学的活动课程、特色课程进行了综合的设计，政史地生学科开发了跨学科综合课程，广文的课程体系整体建构为“基础+分层分类综合”课程。

这样的课程落实到孩子身上，必然出现了选择，于是每个学生开始在一个系统的课程体系里，选择属于他自己的课程，也就形成了我们平常所听到的个性化定制的课表——每人一张课表。2015年广文中学的初一学部（文华校区）每人一张课表已经成为现实，而要将这样一张课表落地，只有一个途径——选课走班。

选课走班成为常态，突然之间这个学部里出现了很多新事，原来的班主任没了，成了导师；导师的水平又不一样，于是组建了导师团，由导师团长带领五、六个导师共同成长；学生到下一个班怎么办？教学班主任开始出现；午餐午休如何管理，白自习如何上？于是午餐项目组、午休项目组、白自习组也出现了，等等。

当这些新名词出现的时候，其实就是一个新岗位的出现，这是一个从核心技术变革带来的一种新的需要，再用过去的常态管理方式根本无法在这场变革当中生存下去，于是在学部里边新的组织结构开始形成。

初一学部组建了很多专业型的组织架构，比如导师团、自主管理学院，也有很多新的岗位，比如咨询师、课程首席教师。同时，也在这里组建了很多的项目团队。每个项目负责人拥有对项目事项的最终决定权，不再是过去的年级主任一统天下，也不再是一个脑袋想问题，而是人人都在思考，人人都在做他的职责范围内的事情，所以“专业型+项目型”组织成了在选课走班过程当中，这个年级的唯一结构。

在这一次的结构变革当中，老师的活力再一次被大大地激发出来。2016年6月20日，我们在初一年级组织了现场会，两个校区的全体老师来到了学部共同见证这一段历史。历时一年，教师发生了怎样的变化？五十个老师，二十二个自动报名发言，每个人的发言就像今天的演讲嘉宾一样令我们感动和震撼，因为他们经历了、参与了、实践了、收获了、成长了。

所以，组织结构是需要设计的，这份设计要服务于战略和目标。目标变，结构会相应地改变；技术变，结构也要改变。当然，在组织结构设计的过程中，新机制同时也会出现。而新机制在建立时特别需要“瞄准他人建立机制”。

未来@已来

现在是“互联网+”时代，“技术”不再是附属或辅助的“角色”，而是走上了教育改革的最前台，成为学生新的学习方式的重要推动力。

新技术进入了我们的实践，它必将带来教育的更深层次变革，也就是结构性变革——从传统的教师教为中心，走向以学生学为中心，班级授课制将受到前所未有的撼动。

在这样一个时代当中，新的结构必然会同时出现。

当资源不再是教师独霸，当学习变成学生自我发现的旅程，当成长变成学生自动自发地自我超越的时候，当《教育大未来》中提出的“七个关键能力”、《21世纪技能》中提到的“三类技能”、《未来在等待的人才》中提出的“六个未来新能力”，特别是中国学生发展核心素养，需要在我们学校落地的时候，学校开始被重新定义，学习的路径也正在被重新改写。

我们要重新思考，学校是什么、教师是什么、学生又是什么；我们要重新思考，有哪些多元的学习方式，教学关系如何重构，教学组织形态又是怎样的？

在未来学校即将到来甚至已经来到的背景之下，未来的组织结构必然走向“专业型”，大量“自组织”结构诞生。而在机制建设方面，“自主、专精、目的”是新机制创建要实现的三大目标。通过新结构、新机制，产生“自动自发”和“自我实现”的教师新动力。因为，“自动自发”是组织结构和机制的终极目标，“自我实现”是人生的终极目标。

未来已来，让我们拥抱未来，创建未来学校。谢谢！